Finance and Measurment-3 hindi audio from video part 1
Apr 28, 2026 09:38
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Speaker 1 (Finance and Measurment-3 hindi audio from video part 1)
आप एक हीरो हैं। आप बात में सफाई देते हैं और आप बस बहाने बना रहे होते हैं। क्या यह बात समझ में आ गई? बहुत बढ़िया। वैसे इन्वेंटरी के लिए जोड़ी गई वैल्यू को मिटाना सभी अंदरूनी कामों के लिए पूरी तरह से सही है। हर देश में
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क्योंकि ज्यादा तर देशों में IRS के लिए Tax Authority के लिए आपको असल हिसाब किताब करने की जरूरत नहीं होती बलकि आप अंदाजे से काम चला सकते हैं तो आपकी मिहनत कम लगती है जाहिर है आपको यह चिंता सताने लगेगी कि इतने सारे Cost Accountants का क्या किया जाए चिंता मत कीज
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Speaker 1 (Finance and Measurment-3 hindi audio from video part 1)
मैं आपको बताता हूँ कि मुझे इस बात से इतनी बड़ी दिक्त क्यों है सबसे पहली बात तो यह है कि हम सिस्टम के किसी एक हिस्से को इस तरह से क्यों आखते हैं
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Speaker 2 (Finance and Measurment-3 hindi audio from video part 1)
मानुवा पूरा का पूरा सिस्टम ही हो, मगर बहुत सी कंपनियों ठीक ऐसा ही करती हैं, और फिर वे उस हिस्से के साथ ऐसा बताव करती हैं, मानुवा अपने आप में एक पूरा सिस्टम हो, वे उस हिस्से के लिए अलग से P&L, Profit and Loss, Account और Balance Sheet तयार करती है, और ऐसा करने के
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खेर इसका एक समधान मौझूद है एक बेहदी शांदार और सरल समधान बदकिस्वती से ये समधान थोड़ा सा विवादित है जितनी भी बाते मैंने अब तक आपको बताई है ये उनसे कहीं ज्यादा विवादित है मुझे इस बात का डर है कि अगर मैंने अभी इस बारे में
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Speaker 2 (Finance and Measurment-3 hindi audio from video part 1)
इसलिए शायद मैं इस चर्चा को थोड़ा सा आगे के लिए टाल दू मैं आपको बताऊंगा कि मैं इसे कब टालने वाला हूँ जब हम पूरी supply chain के बार में बात करेंगे तो यह बात ज्यादा समझ में आएगी क्योंकि चलिए सचाई को स्विकार करते हैं जब हम profit centers की बात करत
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Speaker 2 (Finance and Measurment-3 hindi audio from video part 1)
इस supply chain में अलग-अलग कंपनियां भी शामिल हो सकती है और ऐसे में उनके सामने ये समस्या खड़ी हो जाती है कि उन अलग-अलग कंपनियों के बीच performance को मापने का सही पैमना क्या होना चाहिए तो शायद जब मैं किसी supply chain के संदर में समाधान पेश करूँगा तो यह ज्यादा
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तो सबसे पहले मुझे इन दोनों को cover करना होगा हमें ज्यादा इंतजार नहीं करना पड़ेगा क्योंकि अगर आपको इस प्रोग्राम का धंचा याद है तो अगला session मैं engineering को समर्बित करूँगा और उसके बाद वाला session distribution को तो distribution के आखिर में उसी distribution session में supply chain के लिए measurement के विश्�
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फैर चलिए संक्षेप में बताते हैं कि हम अभी कहां खड़े हैं इसका सारांच पेज 50 पर है याद रखने वाली बात क्या है कारियों और नर्नेयों को उनके स्थानिय प्रभाव के आधार पर आखने से सावधान रहे आपको उन्हें कैसे आखना चाहिए थ्रूपूर्ट, इ
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पांच चरण आपके लिए एक गाइडलाइन है जिनसे आपको पता चलेगा कि आप उन पर पढ़ने वाले प्रभाव का मुल्यांकन कैसे करें और फिर आपको जवाब मिल जाएगा क्या यह समझ में आया हाँ या नहीं
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आजकल निवेश और ओन परेडिंग खर्च दोनों को ही लागत कॉस्ट खा जाता है क्या ही हसमल में आया हाँ या नहीं हम चाहते हैं कि ये दोनों ही कम हो मैं इन दोनों के बीच फर्क करता हूँ क्योंकि मेरी शब्दावली में पैसे खर्च करना और पैसे निवेश करना ये �
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पूरे डिपार्टमेंट को चलाने की लागत क्या है जिसका मतलब होता है ओन पैरेटिंग खर्च और यहाँ भी कि किसी नई मशीन की लागत क्या है जिसका मतलब होता है निवेश और ये दोनों ही अलग-अलग चीज़े हैं और अगर आप ध्यान दें तो ये समिकर्ण अलग-
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और इसमें एक फग भी है यह न केवल सरल है बलकि यह सही जवाब भी देता है
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अब चलिए बात करते हैं कि आपको क्या करना चाहिए, मेरी आपको यह सला है कि सबसे पहले निवेश के लिए आई हुई सभी लंवित open मांगों का जाकर फिर से मूल्यांकन करें, ऐसी बहुत सारी निवेश मांगें, appropriation requests, अभी खुली पड़ी है, जाए और उनका फिर से मूल
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सबसे पहले उस मांग को वापस उसी व्यक्ति के पास भेज़ें जिसने उसे भेजा था और उससे कहें कि वह इसे फिर से करें क्योंकि कई बार अगर आप ऐसा नहीं करते तो आप अंजाने में उस व्यक्ति का अपमान कर बैठते हैं इसलिए अब अपने अहम इगों को बीच म
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ये कमाल की बात है कि इससे कितना फायदा होता है ये भी कमाल की बात है कि सिर्फ इस एक चीज़ से आप cash की कमी cash crunch से बाहर निकल सकते हैं ये बस एक ही कदम है दूसरी चीज़ जो आपको करनी चाहिए वह है किसी रुकावट bottle ने कौन की पहचान करना अगर आपके काम में कोई
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ऐसा करने पर आपको एक बिल्कुल अलगतर रखी प्रात्मिक्ता सूची मिलेगी जिससे आप तैकर पाएंगे कि बाजार में किस प्रोड़क्ट को आगे बढ़ाना ज्यादा फैदेमंद रहेगा और किसे नहीं यह बाद सिर्फ प्रोड़क्शन के लिए ही सही नहीं है उदा
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बिल्कुल वैसी हिस्तिती, अब इस पर कोई कदम उठाने से पहले, आपको सभी की सहमती, consensus लेनी होगी, क्योंकि इस पर कदम उठाने का मतलब क्या है? इसका मतलब है कि आपको बाजार में काम करने का अपना तरीका बदलना होगा, कई बार आपको खुद के और अपने कमचार
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ये भी बेदर होगा कि कोई भी कदम उठाने से पहले आप बहुत सोच समझ कर विचार करें अगर प्रोड़क्स के मिशन मिक्स में कोई बदलाव आता है तो क्या इससे मेरी रुकावट बॉटलने की जगह भी बदल जाएगी क्योंकि अगर ऐसा हुआ तो आप एक ऐसे दुश
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और अब आपको समझ में आ रहा होगा यह उन्होंने वे अजीब हो गली कदम क्यों उठाए थे वैसे यह बात भी सामने आई है कि ज्यादा तर जापानी कंपनियां साहज क्यां इंटुईशन या धार पर ही ऐसा करती है मैंने कई ऐसे अमेरिकी मैनेजर से यह बात सुनी है जो
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और शायद यह सबसे मुश्किल काम है कि किसी भी आंतरिक उद्देश्य के लिए inventory से जोड़ा गया मूल ये added value हटाने पर आम सहमती बनाना अगर आप किसी छोटी कंपनी की बात कर रहे हैं तो कोई समस्या नहीं है अगर आप General Motors जैसी कंपनी की बात कर रहे हैं तो इसमें थोड
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उनकी असली समस्या यह होती है कि इस बात को नीचे के सभी कर्मचारियों को समझाने में कितनी मेहनत लगेगी और उनके व्यवहार को इसके अनुरूप बदलने में कितना प्रयास करना पड़ेगा इसी काम में उन्हें सबसे ज्यादा समय लगता है और इसके लिए आपको आम स
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इनिशेटिव सामने आती हैं ऐसी पहले जो पहले लागत कॉस्ट से जुड़ी पुरानी सोच की वज़े से रूकी हुई थी आपको इसके लिए तैयार रहना होगा कम से कम मानसिक रूफ से तो जरूर ये सत्र का सारांच है
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और अब क्या आप लोगों के कोई सवाल है जी हाँ तब तक इंतजार करें जब तक माइक्रोफोन आपके पास न पहुंच जाए ताकि हर कोई आपकी बात सुन सके
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आजकल की आधुनी कारकंपियां मुख्य रूप से बाहरी इकाईयों आउटसाइड यूनिट्स से पुर्जे मंगवाती हैं और फिर उन पुर्जों को जोड़ कर कारें तैयार करती हैं क्या वे सभी अब ऐसी स्थिति में पहुंच गए हैं जहां उन्हें ये एहसास हो गया है
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मेरा मतलब है कि वे बहुत ज़्यादा outsourcing करते हैं मैं आपका सवाल समझ गया मैं अभी ये सोच रहा हूँ कि बिना कोई गोपनिय जानकारी उजागर किये मैं आपको कितनी बातें बता सकता हूँ मुझे किसी कार कंपनी का नाम बताने की ज़रूरत नहीं है नहीं मैं आपको न
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लेकिन मैं आपको दू बड़ी कंप्यों के बारे में जलूर बता सकता हूँ, Ford और General Motors, जी हाँ, उन्हें अच्छी तरह बता है, कि उनकी उत्पादन प्रक्रिया में अर्चने कहा हैं, जी हाँ, वे उन अर्चनों को दूर करने के लिए काम करते हैं, लेकिन यह भी याद रखे
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अवरोध की अवधारणा और बॉटलनेक का लाव उठाने के बारे में अच्छी तरह जानते हैं. फोर्ड में भी यही स्थिति है. टी-ो-सी का उपयोग आपकी सोच से कहीं अधिक व्यापक है. हाँ, वे इसके बारे में पूरी तरह से अवगत हैं. लेकिन अगर आप इन कंप
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दूसरे शब्दों में यह अवधाना उत्पादन क्षेत्र से बाहर नहीं पहल पाई है और ज्यादातर मामलों में यह पर्चेसी, खरीदर, विभाग तक भी नहीं पहुंट पाई है तो अगर आप जोड देखर पुछें क्या आप कारुद्यों के वेंडर, विक्रेता हैं, न
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मेरे पास बनाएं या खरीदें, make और buy वाले फैसलों पर आपके विचार के बारे में एक सवाल है। बहुत सी कंपनिया इस तरह के फैसले इस आधार पर लेती हैं क्योंकि मुख्यक्षमता, core competence क्या है? क्या आपकी राय में जब कोई रुकावट, constant किसी ऐसी जगह हो जो मुख
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मैं इसका समर्थन करता हूँ छीक है बिल्कुल इससे भी बढ़कर ये मुख्यक्षमता वगर का विचार बहुत अच्छा है अफसोस की बात ये है कि मैं देखता हूँ कि बहुत सी कंपनियां मुख्यक्षमता वगर की बातें तो करती है लेकिन जब उनके फैसले और काम देख
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तो वहाँ बहुत जादा विसंक्तिया होती हैं इससे भी बढ़कर जैसे जैसे हम आगे बढ़ेंगे मैं एक ऐसे सिध्धान्त के बारे में बात करना शुरू करूँगा जिसमें कहा गया है कि अपने बाजार को अलग-अलग हिसों में बाटे न कि अपने संसाधनों को और यही
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पेटा टिकवा, मैं पढ़ सकता हूँ, आ, आरे, हेलो, LTC, इसराइल से आरे रीचर्ट, आरे, क्या तुम मुझे सुन पा रहे हो, हाँ, मैं तुम्हे सुन सकता हूँ, मुझे नहीं पता कि आरे कौन है, लेकिन कम से कम मुझे उसका नाम याद नहीं आ रहा था, हेलो, नहीं, ह
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हाँ ये ज़्यादा बेतर है हाँ ठीक है हम अपने कर्मचारियों को एक ऐसे सूचकांग इंडेक्स के आधार पर प्रेद करना चाहते हैं जो कंपनी के लक्षियों को मापने या उन पर नज़र रखने का काम करता हो और साथ ही कर्मचारियों को अपने कामों का उस सूचकांग
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दूर की बात लगती है मेरा सवाल ये है कि क्या लोगों की सोच बदलने के अलावा कोई और समाधान भी है? नहीं आपका सवाल ये है कि क्या कोई ऐसा आसान उपाय है जिसके लिए लोगों की सोच बदलने की जरूरत पड़े भले ही उन्हें अपनी आम समझ से पहले से ही उस �
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आप की संस्था किस तरह की है? आप क्या काम करते हैं? आप दुनिया को क्या देते हैं? हम printed circuit board बनाते हैं. देखिए, अगर आप अपने ज़्यादातर कमचारियों को प्रेरित करना चाते हैं और आपके ज़्यादातर कमचारी और operations काम काज से जुड़े हैं, तो आप उनसे उन क
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आपके ज्यादातर ओन अप्रेटरों का थृपूर्ट उत्पादन पर कुछ हद तक ही असर होता है पूरा असर नहीं असल में योजना बनाने में उनका असर बहुत कम होता है लेकिन योजना को लागू करने में उनका असर बहुत ज्यादा होता है क्या मैं सही कह रहा हूं हाँ
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इस आधार पर ना आखें की शुरुआती योजना कितनी अच्छी थी या नहीं क्योंकि उस योजना को बनाने में उनका कोई हत नहीं था साथ ही जब आप योजना को लागू करने की बात करते हैं तो आपको दो अलग-अलग तरह की चीजों के बीच फर्क करना होगा पहली वे
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क्या ये बात समझ में आ गई? हाँ, ये प्लान से दो बदलाव हैं. इन में से कौन सी बात ज्यादा नुसान दायक है? ये उस समय की सिती पर निर्भर करता है. आपको उन्हें इसी आधार पर आखना होगा. अब इसे आखने का पैमाना थ्रुपुट नहीं है और नहीं निवे
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जब मैं सबलाई चेन आपूरती श्रंखला के पैमानों के बारे में बात करूँगा तब मैं इस विशेर पर विस्थार से जचा करूँगा लेकिन अगर आप बिल्कुल भी इंतजार नहीं कर सकते यानि अगर आप एक इसराइली हैं तो हाँ मैं हूँ हाँ आप है इसराइली �
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theory of constant पत्रिका का तीसरा अंक जिसमें मैंने अपना पैरा लेक लिखा था जिसका शीर्शक था on operational measurements कामकाज के पैमाने दूसरा वाला जिसमें ज्यादा जानकारी और ज्यादा गहराई है वह हैस्टेक सिंड्रोम के दूसरे section में है वहां मैं on operational measurement परचालन माप के बारे में बता र
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Speaker 2 (Finance and Measurment-3 hindi audio from video part 1)
लूसरे शब्दों में वे माफ जिनकी ज़रूरत आपको उन लोगों को आँखने के लिए होती है जो प्लानिंग में शामिल नहीं है बलकि मुख्य रूप से काम को पुरा करने एक्जेक्यूशन में शामिल है जैसे तुरूपुट डॉलर डेज और इंवेंट्री डॉलर डे�
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Speaker 2 (Finance and Measurment-3 hindi audio from video part 1)
एक तीसरा माबी है जिसे लोकल ओंपरेटिंग एक्पेंस स्थानिय परचालन कर्च का जाता है लोकल ओंपरेटिंग एक्पेंस का मतलब है कि मैं आपको उस परचालन कर्च के आधार पर आख रहा हूँ जिस पर आपका कुछ असर या लियन्फरन है इसका मतलब है कि इस सिस्�
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Speaker 1 (Finance and Measurment-3 hindi audio from video part 1)
कि मापों पर चचा करने आएंगे क्या मैंने आपके सवाल का जबाब दे दिया अगर आपकी इजाज़त हो तो मेरा एक और सवाल है नहीं आपको इजाज़त नहीं है ठीक है धन्यवाद धन्यवाद बस इसलिए कि यहां और भी बहुत से लोग है जो शायद सवाल पूछना च
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दॉक्टर गोल्ड मैन, क्या कोई ऐसी मौजूदा वित्ति ये तक्निके हैं, जो तोरियोंफ कंस्टेंट के साथ मेल खाती हो। तमाल की बात ये है, कि अगर आप टेक्स्ट बुक देखें, खास कर वे टेक्स्ट बुक जो इस सदी के पहले आधे हिस्से में लिखी गई थी, �
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सब कुछ theory of constraint के साथ mail खाता है लेकिन फिर यह इतनी ज्यादा पेचीदा हो गई कि हम इसे समझ ही नहीं पाए मैं पहला व्यक्ति नहीं था जिसने इसकी आलोचना की हो मैं इसकी बुराई करने वाला पहला व्यक्ति नहीं था
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हारवर्ड के दो बहुत अच्छे प्रोफेसरों की लिखी एक मशहूर किताब है, जिसका नाम है Do Rise and Fall of Management Accounting. यह किताब काफी मशहूर हुई और बीस सेलर बनी, इसमें उन्होंने कॉस्ट अकाउंटिंग की आलोचना मुझसे भी ज्यादा जोरदार तरिके से की है. मैं तो इस म
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मैं जो कह रहा हूँ वह shadow pricing के विचार के काफी करीब है और cash या नकद के concept के भी काफी करीब है लेकिन इन में से कोई भी concept उतना साफ नहीं है क्योंकि इन में से किसी में भी बादा, constraint की पहचान करने, उसका पूरा फैदा उठाने, exploit और उसे प्रात्मिक्ता देने, subordinate पर उतना
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1992 में Institute of Management Accounting ने Pricewaterhouse के साथ मिलकर Accounting के क्षेत्र में TOC Theory of Constraint पर एक सर्वे करवाया। यह सर्वे इसके सैदान्तिक पहलों पर नहीं था, क्योंकि उन पर तुम्हें पहले से ही सहमत था, बलकि इसके वास्तिक उप्योगों पर आधारित था।
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इस सर्वे में तीन प्रोफेसर शामिल थे उनमें से एक प्रोफेसर पारंपरिक कॉस अकाउंटिंग के खेतर में बहुत मशाओर है उनका नाम है प्रोफेसर एरिक नोरीन वह अमेरिका में पारंपरिक अकाउंटिंग की सबसे लोगप्रिय टेक्स्ट बुक जिसे गैरिसन ब�
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उन्होंने ऐसा इसलिए किया क्योंकि उन्होंने सिर्फ प्रश्णवली questionnaires भेज कर काम चलाने के बजाए उन सभी जगों पर कम से कम 5 दिन बिताए जहां ये दावा किया जा रहा था कि वे T.O.C. का इस्तेमाल कर रहे हैं उनका कहना था कि एक दिन में वे हमें दोखा दे सकते ह
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Speaker 1 (Finance and Measurment-3 hindi audio from video part 1)
उन्होंने जान बूच कर ऐसी कंपनियां जुनी ताकि हर तरह के अनवह मिल सके। फिर उन्होंने एक रिपोर्ट लिखी और Institute of Management Accounting पूरे एक साल तक उस रिपोर्ट पर बैठा रहा। इस बात पर बहस करता रहा कि उसे जारी किया जाए या नहीं। असर में उन्होंने उस रि
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Speaker 2 (Finance and Measurment-3 hindi audio from video part 1)
उस किताब का निश्कर्ष टी ओ सी ठियोरी ओम अफ कंस्टेंट्स के पक्ष में एक जबरदस्ट सिफारिश है सच में जबरदस्ट
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Speaker 1 (Finance and Measurment-3 hindi audio from video part 1)
इस किताब में मेरे लिए सबसे दिल्चस्प बात यह थी कि जरा सोचिये जब उन्होंने यह किताब लिखी थी यानि 92 से 93 के आसपास जब उन्होंने सर्वे किया था और इसे लिखा था उस समय तक मैंने बाजार में वे सोचने के तरीके तेंगिंग प्रोसेसे जारी ही नहीं क
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जो 94 में प्रकाशित हुई थी जब वे उन कंपनियों में गए तो उन्हें उम्मीद थी कि वहाँ उन्हें रमभफर रोग जैसी अकाउंटिंगी चीजें देखने को मिलेंगी लेकिन वहाँ उन्हें वे पेड़ और बादल दिखाई दिये उन्होंने उन पर गौर किया और कहा
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और उसे अपनी रिपोर्ट के परशिष अपेंडिक्स के तौर पर शामिल किया और उन्होंने जो किया वो यह था कि उन्होंने राजा सुलिमान इंग सुलिमान वाला किसा चुना मान लीजिए कि आप राजा सुलिमान है और आपके सामने दो ओरतें आती हैं जो एक बच्चे क
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दूसरे शब्दों में मुझे उनके कंटेंट से कभी कोई दिक्तत नहीं हुई यह कमाल की बात है देखिए दिदासी में जब मुझे यह एहसास होने लगा कि पैमाईशें किसी भी समझदारी वरी चीज में रुकावट डाल रही हैं तो मैंने एक प्रेजेंटेशन दिया जिस
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