La meta

0:19

S… Speaker 1 (La meta)

Así es que desea conocer mi historia. Bueno, se trata de cómo aplicar el sentido común y la lógica. Bueno, todo comenzó como un día de tantos, a excepción de que en esta ocasión llegó un visitante de la oficina corporativa. Buenos días, señor Rogo. ¿Cómo está? Todo bien, gracias. Adelante. Dice que le ganaron su lugar. Sí, o decidieron comprarme un coche nuevo. No lo creo.

1:20

S… Speaker 1 (La meta)

Al fin llegaste. ¿Quién crees que vino? Pitch. Sí, ya sé, se estacionó en mi lugar. Nos está volviendo medio locos. Está enojado y preguntando sobre un pedido de Burnside. ¿De qué se trata? De tres semanas de atraso. Él es el vicepresidente de la división y el pedido es su compañero de golf. Ah, sí, pero tendríamos que detener el trabajo de dos máquinas y reiniciar todo el montaje que ya tenemos listo. Tenemos muchos pedidos con más de tres semanas de retraso. Pitch tiene sus razones, lo tenemos que hacer.

1:50

S… Speaker 2 (La meta)

¿Dónde está? Está en tu oficina. Buena suerte, lo noté. Muy extraño. Gracias. Buenos días. Estamos preparando la mercancía para enviar el pedido de Burnside. Burnside es uno de nuestros mejores clientes. Y no me gusta que me llame para reportarme un pedido atrasado. Lo veré personalmente. ¿Y los otros pedidos atrasados? No has hecho un solo envío a tiempo en cuatro meses. No quería recordártelo. Cuando llegué, la planta era un desastre.

2:23

S… Speaker 2 (La meta)

Tuve recortes de personal y de presupuesto. Necesito más personal y más dinero. ¡Es absurdo! He visto tus eficiencias. Y no estás utilizando correctamente tus recursos humanos y materiales. ¿De qué se trata todo esto? ¿Qué quieres decir? Tú sabes qué problemas tengo aquí. No tengo tiempo para excusas. Lo que sé es que estamos perdiendo dinero. Necesito acción. Necesito resultados. Voy a hacer esto. Te daré tres meses para modificar tus operaciones. Tres meses para obtener utilidades. Y si no puedes...

3:03

S… Speaker 2 (La meta)

Cerraré la planta. ¿Qué? Que voy a cerrar la planta. Esto es un corporativo. Todos nos sentimos presionados. Ya sabes cómo es eso. Oye, tienes que darnos una oportunidad. En tres meses es imposible. Entonces haz lo imposible. Todavía llego a tiempo a mi cita. Tres meses. Y agradece que te doy ese tiempo. Y quiero que el pedido de Burnside te envíe hoy. Salúdame a Julie.

3:42

S… Speaker 1 (La meta)

Sacamos el pedido de Burnside, aunque esto significó retrasos en los demás pedidos y pérdidas de tiempo y dinero. Pero lo único que podía pensar en ese momento era en las 280 personas que se quedarían sin trabajo. Yo me sentía responsable. Me preguntaba por qué, por qué no podía encontrar una solución. Al salir del trabajo no me fui directo a casa, necesitaba pensar.

4:05

S… Speaker 1 (La meta)

No podía resolver este asunto. Ya había reducido los gastos al máximo. Estaba presionando mucho a mi gente. ¿Qué más podía hacer? No sabía. Simplemente no lo sabía. En eso pensé en Jonah. Hace unas cuantas semanas me había encontrado a uno de mis profesores. ¿Jonah? Jonah, soy Alex Rogo. Yo era uno de sus alumnos. ¿Me recuerda? ¡Alex! ¡Alex Rogo!

4:35

S… Speaker 1 (La meta)

Me da gusto verte. A mí también. Gracias. Siéntate. Gracias. ¿A qué te dedicas actualmente? Bueno, dirijo una de las plantas de Unico. ¿En serio? Sí, vine aquí a un foro sobre robótica. ¿Robots? Yo también necesito investigar sobre los robots. ¿En serio? Los nuestros son una bendición. Desde que los instalamos, nuestra productividad se ha incrementado en un 36%.

5:00

S… Speaker 2 (La meta)

¿Significa que has elevado tus utilidades un 36% solo por haber instalado unos robots? ¡Es increíble! No exactamente. El aumento fue solo en un departamento y no tuvo impacto en los resultados. No lo entiendo. Si no generaste utilidades, ¿cómo puedes decir que has tenido un aumento en la productividad? Yo tampoco lo entiendo. Déjame preguntarte algo. Aquí entreno.

5:25

S… Speaker 2 (La meta)

¿Has vendido más productos gracias a los robots? ¿Quiere decir que se ha aumentado el throughput? Bueno, no, pero ese no era el objetivo. ¿Has reducido los gastos de operación? No, los gastos de operación no han bajado. ¿Y los inventarios bajaron? ¿Los inventarios? ¿Qué tiene que ver con esto? Dime una cosa, ¿tu nivel de inventarios bajó? De momento, no.

5:53

S… Speaker 2 (La meta)

Entonces, si no has vendido más y no has reducido gastos y tu nivel de inventarios no ha bajado, ¿cómo me puedes decir que tus robots han incrementado la productividad? Mire, mis costos unitarios se redujeron un poco y subieron mis eficiencias. ¿Eficiencias? Estás calculando lo que debes. Pasajeros listos para abordar el vuelo 700. Oh, es mi vuelo. Me tengo que ir.

6:22

S… Speaker 2 (La meta)

Entonces, según entendí, ¿usted no cree que la eficiencia sea tan importante? La eficiencia no es la meta de los negocios. ¿Por qué crees que tu compañía está en este negocio? ¿Para mostrar su eficiencia? No. Entonces, ¿para qué? Para hacer dinero. Correcto. Si la meta de un negocio son las utilidades, entonces se puede decir que algo es productivo solo cuando se obtienen más utilidades.

6:50

S… Speaker 2 (La meta)

Si yo fuera tú, le daría un buen vistazo a esos robots. Creo que te sorprenderá lo que encontrarás. Claro, lo haré. Buena suerte. Igualmente. Es un pequeño regalo de un amigo. En ese momento no le di importancia, pero ahora con la amenaza de Peach de cerrar la planta me di cuenta de que Jonah tenía razón. Él dijo que la meta de la planta es ganar dinero. Y obviamente buscando la eficiencia no lo iba a lograr.

7:23

S… Speaker 1 (La meta)

Jonah dijo que para aumentar las utilidades se necesitaba hacer tres cosas. Aumentar el throughput, bajar el nivel de inventarios y reducir los gastos de operación. Quise regresar a la planta para analizar cómo los robots contribuían al logro de esas metas. Pero algo pasó. ¿Hola? Hola, Linda. Sí, lo siento mucho. Lo olvidé por completo. Ya voy para allá. ¿Qué tal, niños? ¿Dónde está la niñera? Mamá la mandó a su casa. ¿Dónde está mamá? En la cocina.

8:09

S… Speaker 1 (La meta)

¡Julie! Hola, linda. De veras, lo siento, olvidé que saldríamos esta noche. Tuvimos un trabajo urgente y teníamos que atenderlo. Y ya sabes, fue un caos. ¿Pudiste llamar? Tienes razón, es cierto. Definitivamente debí llamar, solo que yo estaba en medio de la crisis. ¡Qué raro! Vamos, Julie, no digas eso. Tu cena. Gracias.

8:44

S… Speaker 1 (La meta)

¿Qué quieres decir? Que si los robots generan utilidades... ¡Claro! La eficiencia está sobre el 36%. Y los costos unitarios han bajado. ¿Pero hacen que ganemos más dinero? ¿Eh? ¿Cómo afectan estos robots el resultado final?

8:56

S… Speaker 1 (La meta)

Díganme una cosa, ¿el throughput aumentó cuando instalamos los robots? No, y hemos estado perdiendo parte del mercado últimamente. Y las ventas han bajado. ¿Y los inventarios cómo han afectado a los inventarios? El nivel de inventario llegó a su límite. La bodega está saturada con trabajo en proceso. ¿Por qué? Bueno, para mantener la eficiencia, los robots están trabajando los tres turnos.

9:17

S… Speaker 1 (La meta)

¿Por qué no usamos esas partes para surtir los pedidos? Lo haremos eventualmente. El problema es que ahora nos faltan otras partes. Algo que no puedes negar es que el costo unitario se ha reducido considerablemente. Pero, ¿han bajado los gastos de operación? Hemos aumentado los costos de traslados al inventario. Además del costo de los robots, ¿dónde está la ganancia? Lo que están diciendo es que fabricamos todas esas partes que eventualmente necesitaremos y las almacenamos a un costo muy alto para hacer que los robots luzcan bien. No lo podía creer.

9:45

S… Speaker 1 (La meta)

Nuestros valiosos robots nos estaban perjudicando. No pude dejar de pensar en cuántas otras ideas para reducir costos no estaban cumpliendo su propósito. Siempre me pregunté a dónde se van nuestros ahorros en costos. Estamos viendo los ahorros en costos.

10:00

S… Speaker 2 (La meta)

En el costo unitario. Y eso no nos dice mucho acerca de la rentabilidad de la planta. Ya te he dicho que no te bases en la contabilidad de costos para tomar decisiones. Si lo hiciera, yo ya no estaría aquí. Bueno, si estuviéramos hablando sobre la compra de los robots, ¿qué preguntas nos haríamos? Primero tendríamos que ver el impacto que los robots tendrían en el throughput. ¿En las ventas? Más o menos. Piensen en el throughput como el dinero que recibimos de nuestros clientes menos el dinero que le pagamos a nuestros proveedores.

10:25

S… Speaker 3 (La meta)

El precio de venta menos el precio de la materia prima. La mayoría de las veces. La primera pregunta es, ¿qué impacto tendrían en el throughput? ¿A los robots? Ninguno. Te apuesto a que el efecto no es tan directo. No, tal vez no. Es mejor estar cerca de lo correcto que completamente equivocado. ¿Y qué más? Bueno, y el nivel del inventario, ¿subiría o bajaría?

10:47

S… Speaker 2 (La meta)

¿Y cuál sería el impacto de los gastos de operación? ¿Subirían o bajarían? Y mientras no haya contrataciones o despidos, tú no vas a quejarte de los costos, ¿verdad? Bueno, analicemos nuestras operaciones. Centrémonos en el impacto real. ¿Cuántas personas contrataremos? ¿Cuánto desperdicio se eliminará? Eso es lo que importa y no cómo asignar el presupuesto. Si estudiamos estos elementos, podremos hacer que las cosas tengan más sentido. Bien, ya sabemos qué preguntas hacernos. ¿Y ahora qué?

11:15

S… Speaker 2 (La meta)

Tenemos que volver a evaluar las solicitudes de herramientas y tenemos que revisar nuestro programa de reducción de gastos. Más nos vale. Nuestras prioridades son un desorden. Creo que debemos concentrarnos en algo más urgente, como el nuevo sistema de comunicación. Tengo la impresión de que cometeremos los mismos errores que con los robots, solo que más grandes. Por fin aprendimos qué preguntas hacernos.

11:37

S… Speaker 2 (La meta)

Y ahora cuando evaluamos cualquier acción o idea, buscamos cuál es el impacto menor o mayor en el throughput, en el inventario y en los gastos de operación. Esos son los elementos que cuentan. Yo sabía que esto nos ayudaría en el futuro, pero no sabía cómo prevenir el desastre que se avecinaba. Iban a cerrar la planta en tres meses y no encontrábamos el modo de cambiar las cosas rápidamente. Yo conocía a una persona que podría tener la respuesta. John. Lo difícil iba a ser localizarlo.

12:07

S… Speaker 2 (La meta)

Podría decirme en qué teléfono lo podría encontrar. Finalmente, después de unas ocho horas de búsqueda, lo encontramos en Nueva York. Él iba a estar ahí hasta la tarde del día siguiente. Hicimos una cita para desayunar. Hola, querida, soy yo. Oye, sobre nuestra cita de esta noche, lo siento, pero tengo que salir en el vuelo de las diez a Nueva York. A la mañana siguiente, puse a Yona al tanto de la situación en la planta.

12:34

S… Speaker 1 (La meta)

Tener razón sobre los robots. Nuestras ventas están bajas, los costos son altos y el inventario ya llegó al límite. Y no sé qué hacer. Me gustaría tanto poder ayudarte, pero no tengo mucho tiempo disponible. Puedo darte algunos conceptos básicos y luego tendrás que encontrar las soluciones por ti mismo. Bueno, creo que no me ha entendido. Solo tengo tres meses.

12:59

S… Speaker 1 (La meta)

Tres meses. ¡Oh! Más que suficiente. Sí te esmeras y estudias tus alternativas. Claro. Pensé que podíamos empezar con los robots. ¿Los robots? Olvídate de ellos. Aquí hay otras áreas más prioritarias. Contéstame esto. ¿Por qué con toda esa maravillosa y eficiente tecnología las cosas se mueven tan lentamente? ¿Por qué? ¿Por qué tienes tantos pedidos abrazados? Yo creo que...

13:28

S… Speaker 1 (La meta)

Porque tenemos mucho trabajo. No hay suficiente personal ni suficiente capacidad. Pero no dijiste que el nivel de tu inventario está a su límite. Sí. El único modo de que tengas un exceso de inventario es por un exceso de capacidad. Entonces, ¿por qué nuestra producción es tan lenta? Porque no has aprendido a administrar los recursos que tienes. Estás pensando en forma aislada.

13:53

S… Speaker 1 (La meta)

Estás calculando la eficiencia de esta máquina, de esta otra y de esta otra. Eso no te dice nada. Eso no me dice nada. No te dice nada sobre la productividad global de la planta. Mira, esta es tu planta. Para crear un producto, el material debe pasar a través de una serie de procesos. El material no puede pasar a otro punto del proceso hasta que se haya finalizado el proceso anterior.

14:25

S… Speaker 1 (La meta)

Ahora, si cada máquina tiene la capacidad de producir un promedio de 10 partes por hora, ¿cuántas partes terminadas se producirán? 10 por hora, obviamente. Nunca. Las máquinas no pueden producir 10 partes por hora, nunca. ¿Qué significa un promedio de 10 partes por hora? Bueno, significa...

14:53

S… Speaker 1 (La meta)

Que en algunas tendremos 11, y en otras tendremos 8 o 9. El tiempo que toma cualquier proceso fluctúa.

15:00

S… Speaker 1 (La meta)

Un promedio de cinco minutos podría significar tres minutos o podría significar media hora. Sí, pero ¿no se promedia todo al final? Aisladamente sí, en combinación no. Piensa sobre cómo cada proceso afecta al otro. Jonah, es tarde. Sí, lo siento, Alex. Me tengo que ir. Bueno, ¿y ahora qué hago? Piensa sobre lo que te he dicho. ¿Y luego qué? Luego...

15:29

S… Speaker 2 (La meta)

Busca tu cuello de botella. ¿Y qué? Tu cuello de botella. Búscalo. Cuídate. Adiós. Gracias. Gracias, Jonah. Necesitaba respuestas y salí con más dudas. Pero al menos llegué a casa a tiempo para cenar. ¿Para variar? Me cansé de esperar. Salí. Vierta. Parte para la excursión. ¿Qué excursión? A la cañada. Te apunté como voluntario. ¿Recuerdas? Sí.

16:22

S… Speaker 1 (La meta)

Las siete y media. ¿Qué haces dormido aquí abajo? No, estaba esperando a tu mamá. Ella está arriba durmiendo. Secaremos tarde. Sí, claro. Déjame cambiar de ropa. ¡Hey, miren! ¡Qué bueno! ¡Vámonos! Date prisa, hijo. ¿Qué tal, niños? Hola, hola, hola. ¿Dónde está el guía? No pudo venir. ¿Por qué? Está enfermo, hemorroides. Lo bueno es que usted sí vino. Ya estamos listos. Sí.

17:03

S… Speaker 2 (La meta)

¿Saben a dónde iremos? Aquí está el mapa, a la cañada del diablo. Bueno, pongámonos de acuerdo para poder seguir la ruta. No sé, tal vez sea por aquí. Era una caminata de unos 16 kilómetros. Calculé que nos tomaría unas 5 horas. Empecé a pensar en lo que Jonah me dijo. Todavía no tenía sentido. Si una pieza tenía que pasar por 5 máquinas y cada una hacía 10 partes por hora en promedio, entonces cada hora tendríamos 10 partes terminadas. Era de sentido común, pero Jonah dijo que no.

17:36

S… Speaker 2 (La meta)

¿Por qué? Papá. Dime, hijo. Nos podemos detener, se están atrasando mucho. Oigan, chicos, todos deben caminar juntos, ¿de acuerdo? Apúrense. Raúl, ¿por qué no nos diriges tú? De acuerdo. Manténte a paso lento. Todos tratemos de seguirlo, ¿de acuerdo? Vamos, apúrense. ¿Cómo te llamas? Heavy. ¿Estás bien? Sí, estoy bien, yo puedo. Bueno, volviendo a Jonah. Si las máquinas trabajan en combinación, ¿qué las podría atrasar?

18:18

S… Speaker 2 (La meta)

Si en promedio cada uno de nosotros camina tres kilómetros y medio por hora, todos debemos avanzar tres y medio kilómetros cada hora, ¿correcto? Oiga, señor Robo. Dime. ¿Puedo descansar un poco? Sí, claro. ¡Chicos! ¡Deténganse! Apúrate, apúrate. Oigan, chicos, deténganse. Vamos, apúrate. Raúl, te dije que te fueras a paso lento. Es lo que estoy haciendo. Miren, tenemos que mantenernos juntos, ¿de acuerdo? Descansemos un poco.

19:01

S… Speaker 2 (La meta)

Espera. Hemos caminado por más de dos horas y no hemos avanzado ni tres kilómetros. ¿Qué pasa aquí? Muy bien, muchachos. Tenemos que esforzarnos para mantener el paso. Tenemos que ir todos juntos, andando. Se acabó el descanso. Todavía nos falta mucho. Vamos, adelante. No habíamos caminado mucho cuando otra vez se empezaron a dispersar. Esta vez Raúl no iba muy rápido. Iba a la misma velocidad que los demás. Y Herbie hacía lo que podía. ¿Por qué los niños se seguían retrasando?

19:38

S… Speaker 2 (La meta)

Entonces, me di cuenta que cada vez que un niño se atrasaba, atrasaba a todos los chicos detrás de él. Cuando aceleraba otra vez, se creaba un espacio. Los retrasos de unos afectaron a todo el grupo. No importaba lo rápido que iba el niño del frente. El resultado era que terminaba esperando más tiempo para que nos pudiéramos reunir. Lo que quería decir que el...

20:00

S… Speaker 1 (La meta)

El grupo nunca se podría mover más rápido que el caminante más lento. Herbie, el cuello de botella. ¡Hey, chicos! ¡Esperen! ¡Esperen! Muy bien, chicos. Tengo una idea. De aquí en adelante, Herbie será nuestro líder. Pero el propósito de la caminata no es ver quién llega más rápido, sino que todos lleguemos juntos. Somos un equipo, ¿verdad? La caminata no termina hasta que todos lleguen. Bien, guíanos. Y así seguimos.

20:37

S… Speaker 1 (La meta)

Cuando se hacía un espacio, el chico de atrás tenía suficiente tiempo para alcanzarlos. Todos seguimos juntos. Solo hubo un problema. ¿No podrías acelerarlo un poco? Vamos, señor Robo, esto no está funcionando, así nunca llegaremos. Si queremos llegar más rápido, tenemos que pensar cómo hacer que Herbie vaya más rápido. Oye, Herbie, ¿qué traes en tu mochila? Nada que te importe. Esperen, esperen, chicos. Déjame ver qué traes en tu mochila.

21:13

S… Speaker 1 (La meta)

Oye, ¿qué hay aquí dentro? Solo cosas. ¿Para qué trajiste todo esto? Quería estar preparado. Bien, si queremos ir más rápido tenemos que ayudar a Herbie, ¿de acuerdo? ¡Ay, no! Todos ayuden con algo. ¿Qué tal ahora? Mucho mejor. Muy bien, marcha acelerada. Después de ayudar a Herbie con su carga, recorrimos los últimos kilómetros en solo casi dos horas. Y lo mejor es que empezaba a tener algunas pistas sobre lo que dijo Jonah.

21:57

S… Speaker 1 (La meta)

La clave para encontrar los recursos ocultos era encontrar el cuello de botella y hacer lo que se pudiera para que se moviera más rápido. Eso funcionó con los niños, pero ¿cómo iba a lograr que funcionara en la planta? Finalmente les di la noticia sobre la fecha límite. ¿Tres meses? Es lo que cree que podremos lograr en tres meses. Mire, lo he estado pensando. La meta fundamental de este negocio es hacer dinero, ¿de acuerdo? Y lo podemos lograr de tres modos. Podemos aumentar las ventas, bajar los costos...

22:29

S… Speaker 1 (La meta)

Y reducí el inventario. Traté de explicarles sobre Jonah y los cuellos de botella, pero ellos no me entendieron. Sentí que nuestra única esperanza era encontrar a Jonah otra vez. Alex, ya lo tengo en la línea 2. Por algún milagro, él iba a pasar por esta parte del país y estuvo de acuerdo en visitar la planta. La noticia me dio mucho gusto. Con la visita de Jonah, tenía la esperanza de poder controlar la situación en la planta. Pero, en casa las cosas estaban completamente fuera de control.

22:57

S… Speaker 1 (La meta)

Pasaba la mayor parte del tiempo en la planta, tratando de arreglar las cosas. Pero la paciencia de Julie se había terminado. En parte ella tenía razón. Yo tenía que encontrar una solución, pero con todas las presiones no sabía cómo. Jonah llegó ese jueves. Lo que no sé es cómo podemos aplicar la idea del cuello de botella al problema que tenemos aquí. Dime, ¿qué piensas que es un cuello de botella? Bueno, yo diría que es una restricción en un sistema, como este, echar tres caminos en dos.

23:34

S… Speaker 2 (La meta)

Para ser más precisos, un cuello de botella es cualquier recurso cuya capacidad es menor que la demandada. Los cuellos de botella detienen todo el ritmo de producción. De acuerdo, ¿y cómo los encontraremos? Si estas restricciones controlan el throughput, ¿nuestro primer paso debería ser encontrarla? Yo creo que debemos calcular la demanda de cada equipo, de cada máquina en la planta y compararla con las cifras de capacidad. Sí, se podría, pero ¿qué tan exactos son tus datos?

24:05

S… Speaker 1 (La meta)

Hay otros indicadores que te pueden orientar. ¿Cuál área de trabajo acumula la mayor cantidad de trabajo en proceso? Ah, podría decirle eso de inmediato, la NCX-10. Lo que antes era complejo ahora parece tan obvio. Pero así son las operaciones aquí, sencillas. Es un asunto de sentido común. El primer paso para nosotros era encontrar o identificar las restricciones del sistema. Todavía recuerdo lo sorprendido que estaba por lo que encontramos.

24:36

S… Speaker 2 (La meta)

Pensé que esa era la máquina de mayor capacidad. Lo es. La adquirimos porque produce partes más rápidas y baratas que cualquier otra. ¿Por qué es una restricción? Nos deshicimos de las máquinas viejas y compramos esta porque es mucho más eficiente. Y ahora la demanda de estas partes es mayor que la capacidad de esta máquina para producirla. ¿Y qué vamos a hacer? Solo hay una cosa que hacer.

25:00

S… Speaker 2 (La meta)

Tienen que aumentar la capacidad. Pero no tenemos dinero para mayor capacidad. Ni el tiempo para instalarla. No se necesita más dinero ni más tiempo. Si esta es como las demás plantas, ustedes tienen capacidad, solo que no saben en dónde buscarla. Pero Jonah, esta máquina trabaja todos los tres turnos. ¿Todos?

25:20

S… Speaker 2 (La meta)

¿Cuántas horas al día está esta máquina apagada? Yo diría que entre descansos, comidas y cambios de turno está apagada de cuatro a cinco horas al día. Cada una de esas horas podría aumentar su capacidad total. Se deben dar cuenta que por ser una restricción determina el ritmo de su producción. Una hora de trabajo de esta máquina es una hora que ganan en productos terminados. Tenía razón.

25:50

S… Speaker 1 (La meta)

Cualquier tiempo que se ganara en la NCX-10 aumentaba la producción. Nos dimos cuenta que debíamos decidir cómo explotar nuestras restricciones, cómo aprovechar nuestros recursos y lo hicimos. Para tener trabajando la NCX-10 más tiempo, le propusimos al sindicato espaciar los tiempos de descanso y hacer cambios de turnos. Sabíamos que esto era una restricción y que haciendo esto podríamos aumentar la capacidad en un 10%.

26:13

S… Speaker 1 (La meta)

También incrementamos la capacidad estableciendo el control de calidad antes de procesar las piezas en la NCX-10. Así no perdimos tiempo fabricando partes defectuosas. ¿Y cómo vamos? Creo que muy bien. La semana pasada enviamos ocho pedidos. ¿Nada más? Son tres más que la semana anterior. ¿Por qué está apagada? No sé. Llamaré al supervisor. ¡Tony! ¡Tony! ¿Qué pasa?

26:37

S… Speaker 1 (La meta)

¿Por qué está apagada la máquina? Por reajustes. Los técnicos están ocupados con otra máquina. ¿Cuánto tiempo estará apagada? No sé, como una hora. ¿No sabes que este es un cuello de botella? ¿Un qué? Mira, tenemos que arreglar un par de cosas. Aprovechamos todos los recursos hasta que les expliqué lo que estaba pasando. Les dije a todos en la planta que la NCX-10 se debía tratar como si fuera de oro. Era una lucha continua. La mejora se notó. Estamos cumpliendo con las fechas de entrega. El retraso en los pedidos bajó a tres semanas.

27:08

S… Speaker 1 (La meta)

¿Nada más? Estamos en otras cosas también, no solo en los pedidos atrasados. ¿Por qué? Porque las partes correctas no siempre llegan a tiempo a la NCX-10. ¿Qué quieres que hagamos? ¿Que dejemos la máquina sin funcionar? Estamos trabajando con el material que tenemos, aunque no sea el más prioritario. ¿Hay problemas con los proveedores? No, no son los proveedores. Lo que pasa es que las partes no llegan a tiempo a la NCX-10. Todavía están en el proceso anterior.

27:35

S… Speaker 1 (La meta)

Pero esos departamentos no son cuellos de botella. Deben de suministrar el material a tiempo. No tienen restricciones, pero tienen otros materiales que procesar. Les quiero mostrar algo. Corríganme si estoy mal, pero creo que lo que tenemos aquí es un claro ejemplo de lo que no es un cuello de botella. Bueno, ¿y a qué te refieres? ¿Cuántas horas al día está encendida? Tres turnos, como todas las demás. Sí. ¿Trabaja a toda su capacidad? Sí. ¿Por qué? ¿Por qué?

28:04

S… Speaker 1 (La meta)

¿Qué se supone que tenemos que hacer, dejarla sin trabajar? ¿Qué pasa cuando produce más partes de las que el cuello de botella puede procesar? Se almacenan hasta que las necesitamos. ¿Y cuánto cuesta almacenar ese inventario? Mucho. Demasiado. Exacto. Entonces lo que hacemos es usar nuestra capacidad para producir partes que no necesitamos. Gastamos una fortuna para almacenarlas hasta que las necesitemos. ¿Esto nos acerca a nuestra meta? No, creo que no.

28:32

S… Speaker 1 (La meta)

A ti nos lleva esto. Sí. A donde quiero llegar es a pensar cómo administrar nuestras otras máquinas. ¿Cómo? ¿Cómo? Bueno, supongamos que detenemos la alimentación de las máquinas que no son cuello de botella.

28:45

S… Speaker 1 (La meta)

y que las alimentamos al mismo ritmo de la NSX-10. Así solo procesamos lo suficiente para mantener funcionando la máquina más lenta a toda su capacidad. ¿Y qué lograríamos? Bueno, dos cosas. Número uno, bajaríamos costos. Tendríamos menos materia prima en bodega y de un inventario menor de trabajo en proceso. Y ya algo más. Si detenemos la producción, sabremos la capacidad que necesitamos para garantizar que lo que el cuello de botella necesita siempre estará listo. Espera, ¿por qué crees eso? Porque no estaremos desperdiciando nuestra capacidad procesando inventarios de más.

29:14

S… Speaker 1 (La meta)

Nos concentraremos en los pedidos para los clientes y no para el almacén. Sí, pero si tengo menos inventario en el piso necesitaría hacer más ajustes de arranque, así que... Sí, es cierto, pero recuerda que esos no son cuellos de botella. Mientras su capacidad sea mayor que la del cuello de botella, todo el tiempo que ahorremos será un espejismo. No agrega nada a la productividad de la planta. ¿Quieres que el ritmo de alimentación de materiales para la producción en línea sea el que tiene el cuello de botella? Exactamente. El ritmo de producción en línea lo dictaminaba el cuello de botella. Pero me tardé en darme cuenta que nos beneficiaríamos manteniendo...

29:45

S… Speaker 1 (La meta)

A las otras máquinas las no cuello de botella trabajando al ritmo de la restricción del sistema. Así que me dispuse a dar el tercer paso que necesitábamos. Darle prioridad a la NCX-10 nuestra restricción. La máquina estaba produciendo como nunca.

30:00

S… Speaker 1 (La meta)

Pero para ser sincero, no estaba seguro de que esto sería suficiente para conservar nuestro empleo. Progresamos, pero no lo suficiente. Hay que aumentar la capacidad del cuello de botella. ¿Hay algún modo de disminuir su carga de trabajo? ¿Qué quieres decir? ¿Podemos procesar las partes de la NSX-10 de un modo diferente? Si pudiéramos, eso aumentaría la restricción. ¿La aumentaría? Sí. Aparentemente, al quitarle algo de carga al cuello de botella, haríamos a la NSX-10 más productiva.

30:30

S… Speaker 1 (La meta)

Ella tiene razón. Yo tengo una idea. Tal vez no sea muy buena, pero es una idea. Voy a hacer una llamada. Estábamos presionados. Ahora nuestra misión era encontrar el modo de hacer desaparecer la restricción y elevar a la NCX-10 a un nivel de productividad. La productividad de la NCX-10 mejoró. Elevamos la restricción procesando las partes en otras máquinas. ¿No podemos procesar estas en la N-11? La N-11 no puede procesar estas partes. ¿Qué tal si la corremos en la máquina A-15?

30:59

S… Speaker 1 (La meta)

Quizá, pero implica 12 ajustes. De acuerdo, ¿cómo lo hacemos? Y bueno, me tenían reservada una sorpresa. ¡Tarán! ¿Qué es eso? Estas máquinas, ya no las fabrican. Me agrada escuchar eso. ¿Es de lo mejor que había en los 50? Sí, tal vez, pero lo bello de este bebé es que puede procesar partes de la NCX-10. Tal vez no tan eficientemente, pero tendríamos un 15% más de producción.

31:34

S… Speaker 1 (La meta)

¿Cuánto costó? Pues tuvimos que pagar el flete. Aún funciona, yo mismo la revisé. ¿Sabes algo? Este es el mejor regalo que me han dado en mucho tiempo. ¿Qué es esto?

31:54

S… Speaker 1 (La meta)

Te lo diré en el business que voy a hacer tan pronto como todos tengan algo con que brindar. Revisé los registros y este mes hemos estado mejor que cualquier otro mes en la historia de la planta. Brindo por el nuevo récord de la planta. Salud. Felicidades. Me sentí muy bien de celebrar nuestro logro. Esa noche le pedí a Julie que fuéramos a cenar para celebrar juntos por primera vez. Desafortunadamente ella no compartió mi entusiasmo. No entablamos una buena conversación.

32:26

S… Speaker 1 (La meta)

Así que le empecé a hablar de lo que estaba mejor, la situación de la planta. Buenas noticias. Desde las tres de la tarde ya no tenemos ni un solo pedido atrasado. ¿De veras? ¿No te has dado cuenta de lo productivos que somos? Sí, sí, me doy cuenta, pero... ¿Me permite? ¿Piensas que vamos a pedir aumento de sueldo? No, no, no es eso. Todavía existe la posibilidad de que cierren la planta. Me quedé pensando, ¿qué significa que no tengamos pedidos atrasados?

32:51

S… Speaker 1 (La meta)

Que alimentamos a la NCX-10 más rápido de lo que recibimos nuevos pedidos. Entonces la NCX-10 ya no es una restricción. Correcto. Ya no tenemos restricciones aquí, entonces debe ser en el mercado. Ahora es un asunto de mercadotecnia. Sí, y debemos preguntarnos qué podemos hacer. ¿Cómo qué? Si la NCX-10 ya no es una restricción, ¿qué pasará si la trabajamos a toda su capacidad? Tendremos mucho producto terminado en la bodega. Lo cual cuesta mucho dinero.

33:22

S… Speaker 1 (La meta)

Creo que estamos en un círculo sin salida. Era un círculo, sí. Eso quería decir que teníamos que empezar otra vez y regresar al paso uno. Y también teníamos que revisar las decisiones que habíamos hecho cuando la NCX-10 era un cuello de botella. Cambiamos varios procesos. Esa mañana tenía una cita con Pinch. Quería que le informara cómo iban las cosas en la planta. Como ves, ya no tenemos pedidos atrasados y estamos empezando a tener ganancias. Muy impresionante. Buen trabajo. Así que libramos la batalla. No. ¿No?

33:55

S… Speaker 2 (La meta)

Nuestra producción aumentó y ya tenemos utilidades. Han tenido un buen mes. ¿Qué tal un segundo? ¿Un tercero? Absolutamente. Tal vez. Están al día con los pedidos atrasados. ¿Pero qué han hecho para controlar los costos o para aumentar las necesidades? Pero... Sin peros. Han tenido un buen mes. Buen trabajo. Pero no es suficiente. ¿Qué se necesita? Dame un 15% en utilidades. Si lo logras, no cerraremos la planta. Podemos hacer eso.

34:34

S… Speaker 1 (La meta)

¿Otro 15%? Estaba loco. Yo era el que estaba loco. No tenía idea de cómo iba a lograr otro 15%. Después de todo, las restricciones ya no estaban en la planta, estaban en el mercado. Estaban fuera de mi control. Bueno, eso pensaba yo. Alex Robo. Dime, ¿qué te trae por aquí? ¿Qué tal? ¿Cómo es el trabajo en el mundo de la mercadotecnia? Ah, podría ser mejor o peor. Parece que no te va mal. ¿Sigues?

35:00

S… Speaker 1 (La meta)

Usando esos caros zapatos Gucci. Sí, uno tiene que cuidar la imagen. Oye, he oído buenos comentarios sobre tu planta. Sí, tratamos cosas nuevas. No hay retrasos en los pedidos. ¿Cómo van las ventas? Es curioso que lo preguntes. Acabo de hablar con un viejo amigo tuyo, Bucky Burnside. ¿Ah, sí? ¿Qué problema tiene ahora? Escucha esto. Se metió en un gran lío y necesita dos mil modelos doce en dos semanas. ¿En dos semanas? Sí, lo puedes creer. Tal vez en dos meses, pero...

35:31

S… Speaker 1 (La meta)

Espera, ¿y si nosotros te lo entregamos en ese tiempo? Te diría que estás completamente loco. Prefiero decirle a él que no, que hacer una promesa que no pueda cumplir. Bueno, tendría que hablar con algunas personas, pero podemos lograrlo. Te apuesto un par de esos Gucci a que lo entregamos a tiempo. Eres un maniático, pero trato hecho, amigo. Bien.

35:59

S… Speaker 1 (La meta)

Ese pedido nos podría dar el porcentaje que necesitábamos, pero no sabía cómo lo íbamos a lograr. No sabía cómo lo íbamos a hacer en dos semanas, pero lo teníamos que hacer. Teníamos que encontrar cómo eliminar nuestras restricciones de mercado con el nuevo pedido de Bucky Burnside. A la mañana siguiente les informé a todos del ultimátum de Peach y después les cayó la bomba. No todas son malas noticias. Tenemos la oportunidad de entregar un pedido a Burnside de 2.000 partes del modelo 12. Pero...

36:26

S… Speaker 1 (La meta)

En dos semanas. ¿En dos semanas? El tiempo estimado del modelo dos es de dos meses. No se puede, es imposible. Está bien, quizás sí, quizás no. Les haría una pregunta. Supongamos que tenemos un grupo de mil partes y procesamos una. ¿Qué están haciendo las otras 999? Esperando. Ese es el punto. No es que no tengamos tiempo suficiente, sino que lo desperdiciamos.

36:47

S… Speaker 1 (La meta)

Si dividimos el lote, reducimos ese grupo a la mitad, así produciremos las partes en la mitad de tiempo. Sí, pero no funcionará. La mayor parte del tiempo los lotes están esperando en pila para que la máquina procese otro lote, así que... Dividimos los lotes de todos los pedidos. Espera, eso significa más reajustes. No queremos cuellos de botella.

37:06

S… Speaker 1 (La meta)

Podríamos arreglar que las máquinas que no tienen suficiente capacidad hagan varios grupos idénticos de lotes, para no preocuparnos de reajustar la máquina. No me gusta. No, no tenemos otra alternativa. Nuestra restricción es el mercado. Y el único modo de mejorar es apresurar la respuesta y la distribución, ¿correcto? Entonces tenemos que reorganizarnos en base a esa decisión, y eso quiere decir recortar los lotes.

37:29

S… Speaker 1 (La meta)

Si no sacamos ese pedido, no obtendremos el 15% que necesitamos y cerrarán la planta. Bueno, si lo tenemos que hacer adelante, pero todavía no me gusta. Hay un pequeño problema. ¿Cuál? El modelo 2 se requiere de módulos de control y solo tenemos 500 en casa. Y el proveedor no puede entregar el resto tan rápido. ¿Podrían entregar 500 la próxima semana? Les preguntaré. Llámalos, por favor. Yo llamaré a Johnson.

37:59

S… Speaker 1 (La meta)

No podemos entregar el total del pedido en dos semanas, pero podemos entregar 500 unidades cada semana durante cuatro semanas. Un momento, él dijo que prefería 500 a la semana. ¿Cerramos el trato? Gracias. Gracias, Jones. Creo que acabas de salvar la planta. Atravesamos por lo que yo llamo el proceso de la mejora continua. Por segunda vez. El mercado era ahora la restricción. Para aprovecharlo nos teníamos que apresurar.

38:27

S… Speaker 1 (La meta)

Así que reorganizamos nuestros procesos para que se empezaran a producir pequeños lotes. Trabajamos a marchas forzadas. Lo que normalmente tomaba tres semanas, se hacía en solo tres días. Aún así, estábamos muy presionados. ¿Cómo van las utilidades? No sé si ya logramos el 15%, pero no vamos mal. ¿Cómo vamos? Quizás en el 11%. No es suficiente. Necesitamos el 15. Él quiere el 15. No van a creer esto. ¿Es un helicóptero? Está aterrizando en el estacionamiento.

39:13

S… Speaker 2 (La meta)

El primero se parece a Johnny Jones. Es Johnny Jones. Es Bucky Bernside. ¿Cómo me dijiste que va a su pedido? ¿Lo enviamos ayer, a tiempo? Sí, se fue un día antes. ¿Sin problemas? No que yo sepa. ¿Qué está haciendo aquí? Hola, soy Bucky Bernside. Encantado. ¿Qué tal? Soy Bucky Bernside. Mucho gusto. Hola, ¿qué tal? No lo puedo creer.

39:45

S… Speaker 2 (La meta)

Señor Burnside, él es Alex Rogo, el gerente de la planta. Aquí está la persona que quiero felicitar. Buen trabajo, Rogo. Gracias, señor Burnside. Fíjense, porque quiero estrechar la mano de cada uno de los empleados de esta planta. ¡Qué buen trabajo hicieron con mi pedido!

40:00

S… Speaker 1 (La meta)

Completamente acorralado y ustedes me salvaron. Le platicaba al señor Burnside cómo tú y todos en la planta sacaron esto adelante. Bueno, hicimos lo que pudimos. ¡Buen trabajo! Y ahora, si me disculpan, quiero asegurarme de no olvidar a ninguna persona. Nos reuniremos la semana próxima para hablar sobre un cuantioso, de veras cuantioso, contrato a largo plazo para los modelos 12. Sigue igual y seremos los únicos en el mercado. Por cierto, estos...

40:27

S… Speaker 2 (La meta)

Son para ti. Sigue así y te daré el traje que haga juego con ellos. Nos vemos. Fue un día fantástico. Un día que nunca olvidaré, por más de una razón. Esa noche Juni y yo caminamos un buen rato. Y por primera vez después de mucho tiempo pudimos hablar. Ella me recordó algo. ¿Recuerdas cuando me preguntaste cuál era la meta de nuestro matrimonio? Sí. ¿Cuál crees que deba ser? Debemos tratar de apoyarnos.

41:05

S… Speaker 2 (La meta)

Y tratar de que nuestros hijos triunfen y sean buenas personas. ¿Y tú crees que has hecho algo para lograrlo? Sabes, es curioso. Creo que lo que he aprendido en los últimos meses es que a veces trabaja uno tanto que olvida preguntarse si lo que hace lo acercará a donde quiere uno llegar. ¿Y ahora qué? ¿Qué ahora? ¿Te quieres casar conmigo? ¿Otra luna de miel? Sí.

41:48

S… Speaker 2 (La meta)

Bueno. Así que decidimos tomar esa segunda luna de miel que tanto necesitábamos después de cumplir con la fecha límite de Peach. Desafortunadamente, solo reportamos un 12% de utilidades. ¿Cómo estás, señor Rago? Todo bien, gracias. Bien. Pase. Ya sé, ya sé. El 12% no es el 15%. Pero hicimos todo lo que pudimos y no lo logramos. ¿De qué estás hablando? De cerrar la planta. ¿Por qué querría yo hacer eso? Esta es la planta con mejores resultados de toda la división.

42:32

S… Speaker 1 (La meta)

¿Vamos a seguir operando? Claro que sí. Tendría que estar loco para cerrar este lugar. Ah, entonces ¿a qué debo el honor de esta visita? A una sola cosa. Quería decirte que hiciste muy buen trabajo. No sé cómo lo lograste, pero... buen trabajo. Muchas gracias. Y ahora que ya salimos de ese asunto, quiero hablarte sobre otra planta. El lugar es un desastre. ¿Crees que podrías administrarla también? ¿Me estás ofreciendo una promoción? Sí, creo que sí. Mira.

43:08

S… Speaker 2 (La meta)

Este es el problema. Así que la vida continúa. Le dije a Peach que hablaría de la promoción con mi esposa durante nuestras vacaciones. Vamos de prisa, hija. Papá. ¿Sí? Te habla un señor llamado Jonah. ¿Jonah? ¿De verdad? Vaya. Solo me tomará un momento. Un momento. Bueno, me alegra decirle que no van a cerrar la planta. Y me pidieron que dirija otra y todo gracias a usted. Te indiqué el camino y tú decidiste cómo hacerlo. Bueno, y finalmente ya estamos ganando algo de dinero.

43:42

S… Speaker 2 (La meta)

Ganar dinero es la meta de un ego, no es la mía y no creo que sea la tuya. ¿Cuál es? Algo que tendrás que averiguar tú mismo. Jonah. Me tengo que ir. Sin sus consejos, ahora estaría buscando trabajo. Y así estarían muchas personas de la planta. Él me enseñó un proceso de mejora continua. Primero, hay que identificar los cuellos de botella, es decir, las restricciones del sistema.

44:18

S… Speaker 2 (La meta)

Después decidir cómo aprovechar los recursos, cómo obtener lo más que se pueda. Entonces establecer prioridades de acuerdo a la decisión anterior y elevar las restricciones para alcanzar un nuevo nivel de productividad. Después de hacer eso, el problema ya no es esa restricción. Entonces hay que regresar al paso uno y empezar a buscar una nueva restricción. El nuevo cuello de botella. El nuevo reto a superar. Parece ser un proceso sin fin y lo es. Pero eso responde su pregunta, ¿cómo empezó todo?

44:46

S… Speaker 2 (La meta)

¿Cómo cambiamos una planta que no rendía beneficios a ser la más repituable? Bueno, gracias a John, él me enseñó los fundamentos para aplicar el sentido común.

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