03_cap_3_Evaluation_et_mesure_d_impact

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Mesdames, Messieurs, chers étudiants, chères étudiantes, nous vous souhaitons la cordiale bienvenue à ce cours X cathédrale sur la thématique de l'évaluation

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et plus spécifiquement sur quelques outils qui sont utilisés pour évaluer l'organisation comme le SWOT, la comptabilité et la démarche qualité.

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Il y a d'autres outils, mais nous nous limiterons à ces derniers pour cette capsule.

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Un de ces outils est la matrice FFOM, ou SWOT en anglais, qui est l'acronyme de Force, Faiblesse, Opportunité et Menace.

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Sa principale utilité est d'évaluer l'environnement de l'organisation pour l'orienter en continu en tenant compte des paramètres externes et internes à l'organisation.

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En connaissant mieux son environnement, l'organisation est plus outillée pour développer sa stratégie de développement.

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Mieux connaître la stratégie d'une organisation, ça permet aux mandataires et aux bailleurs de fonds, par exemple, de s'engager et d'investir en faveur de l'organisation.

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Cette matrice permet de réaliser une analyse interne de l'organisation et une analyse externe de l'environnement en mettant en lumière les aspects positifs et les aspects négatifs qui s'y rapportent.

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Ainsi, la matrice FFOM permet à l'organisation d'identifier clairement ce qu'elle sait faire, c'est-à-dire ses compétences, et ce qu'elle devrait savoir faire, c'est-à-dire ses facteurs de succès,

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tout en étant conscient des faiblesses et des menaces qui l'entourent. Elle se présente sous cette forme. Alors, comment est-ce qu'on réalise une analyse interne ?

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Premièrement, il s'agit d'identifier les principales forces et les principales faiblesses propres à l'organisation. Par exemple, les ressources humaines sont-elles des forces ou des faiblesses ?

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Si une majorité d'employés sont diplômés dans le champ du travail social, cela sera plutôt vu comme une force de l'organisation.

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La situation financière peut être une force ou une faiblesse, idem pour la communication ou encore son offre de programmes en faveur des bénéficiaires.

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On vient de voir l'analyse interne de l'organisation. Maintenant, qu'en est-il de l'analyse externe ?

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Pour l'analyse externe, il s'agit d'identifier les principales opportunités et les principales menaces auxquelles l'organisation pourrait être confrontée.

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Tout comme pour l'analyse interne, il peut être utile de structurer thème par thème la démarche.

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Par exemple, l'évolution de la situation politique, cantonale, nationale ou internationale. Est-ce une opportunité ou une menace ?

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Par exemple, il y a quelques années, l'introduction des stratégies cantonales de politique du handicap.

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Cette politique a permis aux organisations de saisir l'opportunité de pérenniser leur financement de la part de l'État.

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L'évolution du marché dans lequel l'organisation œuvre, est-ce une opportunité ou une menace ?

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Par exemple, la tendance à se faire livrer des prestations à domicile.

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L'évolution de la conjoncture économique, opportunité ou menace ?

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Par exemple, la crise des années 90 a permis à beaucoup d'entreprises d'insertion de se développer.

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Ou encore l'évolution du nombre des bénéficiaires dans une problématique particulière, comme le surendettement.

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À quoi faut-il faire attention lorsque l'on réalise une matrice FOM ou une matrice SWOT ?

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Eh bien, il faut distinguer tout d'abord les éléments qui sont des éléments internes et les éléments qui sont des éléments externes à l'organisation.

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Il est également extrêmement important de s'appuyer sur des faits et non pas sur des intuitions, comme par exemple,

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on estime que, ou il semblerait qu'il faut chiffrer de manière précise les données récoltées.

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Il faut savoir en effet que l'évaluation en continu est importante et qu'elle permet de rester attentif et vigilant,

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même dans des contextes qui peuvent être a priori stables.

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Par exemple, on peut citer le cas d'une organisation à but non lucratif dans le canton de Fribourg

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qui s'est fait prendre son mandat de prestation par une organisation à but lucratif,

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en fait par manque de visibilité de l'ensemble de ses prestations.

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Ainsi, les bailleurs de fonds ont préféré se tourner vers une organisation qui offrait les mêmes prestations,

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mais à un meilleur coût.

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Pour terminer cette capsule vidéo, il est important de parler brièvement du modèle PESTEL.

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Ce modèle permet d'identifier principalement les différents facteurs externes susceptibles d'avoir un impact

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sur l'activité et le développement de l'organisation que vous analyserez.

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En d'autres termes, les facteurs qui vont influencer, positivement comme négativement, l'organisation.

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L'analyse PESTEL est donc un outil méthodologique.

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Elle permet d'évaluer les opportunités et les menaces qui entourent une organisation

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en séparant différents champs pour les analyser.

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Même si l'analyse PESTEL ne répond pas à tous les problèmes qu'une organisation peut rencontrer,

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elle permet de prendre du recul, ainsi qu'une posture réflexive sur le fonctionnement et la stratégie d'une organisation.

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Le modèle se structure en six grandes variables bien distinctes.

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Une variable politique, une variable écologique, appelée également environnementale,

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selon les sources que vous allez consulter.

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Une variable socioculturelle, appelée également sociale, toujours selon les sources que vous allez consulter.

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Technologique, économique et légale.

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Si nous analysons de...

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Plus près ces différentes variables, il en ressort les éléments génériques suivants.

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Le niveau politique regroupe les tendances politiques du pays, mais également du canton ou de la commune dans laquelle l'organisation est implantée.

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Il s'agit par exemple de la politique fiscale, de la protection sociale, des assurances sociales, des subventions,

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le degré d'interventionnisme de l'État, des lobbies en présence, des budgets publics, de la place des syndicats, etc.

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Par exemple, en Suisse, une fois qu'un problème social est identifié et reconnu, l'État met en place et développe des politiques publiques

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qui permettront de financer des prestations pour répondre aux problèmes sociaux.

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Pour approfondir le sujet, je vous renvoie au cours sur les politiques publiques.

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Le niveau économique permet d'analyser l'évolution du chômage, des revenus moyens à la population,

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l'inflation suite à une crise pandémique, comme nous venons de vivre, ou suite à une guerre par exemple.

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Le taux de croissance, l'augmentation de demandes par rapport à une prestation, l'évolution du marché, la présence ou non de la concurrence.

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S'il y a une augmentation par exemple du taux de chômage, les organisations qui prennent en charge des chômeurs

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occuperont une place encore plus importante dans les dispositifs d'insertion socioprofessionnelle

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et cela sera peut-être le bon moment pour demander des financements supplémentaires.

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Le niveau socio-culturel ou social regroupe les caractéristiques de la population de la région,

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d'implémentation de l'organisation, démographie, pyramide des âges, mariage, divorce, revenu, éducation, minorité, immigration.

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Par exemple, des personnes issues de la migration développent des besoins différents de la population indigène.

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Et si l'organisation travaille en faveur des personnes issues de la migration, ce sont des variables dont il faut tenir compte.

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Le niveau technologique permet de mettre en lumière les différentes variables qui promeuvent ou non la technologie avec laquelle l'organisation évolue.

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Partout dans le monde, des chercheurs font évoluer la technologie.

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Ainsi, il faut analyser les différentes incitations privées ou publiques en recherche et développement,

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l'accès à des nouvelles technologies, les infrastructures numériques, la possibilité de développer de nouvelles technologies ou alors de composer avec l'air numérique.

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Par exemple, pour une organisation qui oeuvre dans le champ du handicap physique,

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les avancées et les développements technologiques de l'exosquelette sont importantes

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et peuvent et vont peut-être révolutionner la prise en charge des personnes en fauteuil roulant.

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Pour le niveau dit écologique ou environnemental, il est intéressant de voir comment l'organisation s'inscrit dans les objectifs de développement durable 2030

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et d'identifier les différentes mesures qui sont prises par les instances du pays, du canton ou de la commune.

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Ces différents niveaux peuvent avoir une influence sur l'organisation, évidemment.

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Des thématiques comme le tri des déchets, la consommation d'énergie, le recyclage, les changements climatiques,

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la pollution, les produits verts, les énergies renouvelables, empreintes carbone, etc.

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placent actuellement l'écologie au cœur de passablement de débats.

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Par exemple, à la Haute École de travail social à Fribourg, nous avons actuellement une personne qui est responsable de la durabilité,

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c'est-à-dire que cette personne questionne la place de la durabilité au sein du travail social.

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Pour terminer ce modèle, nous allons parler du niveau légal.

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Il permet de se tenir informé de l'évolution des différentes réglementations en termes de droits du travail,

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de lois sur la santé, sur la discrimination, encore l'éducation, etc.

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Par exemple, s'il y a une loi en préparation, il faut le savoir, comme dans le canton de Fribourg,

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la loi Senior Plus, datant de 2016, dont les communes sont chargées de son application pour 2020.

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Ce modèle permet d'avoir une cartographie générale, ou plutôt macro-sociale, de l'organisation à analyser.

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Il permet notamment à l'organisation de se remettre en question dans son fonctionnement et dans sa stratégie.

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Faut-il, par exemple, proposer une nouvelle prestation en fonction d'évolution du contexte,

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ou adapter une prestation existante ?

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En effet, lors de la création de l'organisation, des choix ont été réalisés en fonction d'un contexte bien particulier.

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Ce contexte évolue.

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Ainsi, le choix ou les choix d'une organisation peuvent être caduques à un moment donné.

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Le modèle Pestel permet indéniablement à l'organisation de sans cesse se questionner,

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de se repositionner sur le marché en fonction de l'évolution des contextes.

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Pour l'analyse, ce modèle vous permettra de comprendre clairement le contexte propre à l'organisation,

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ses enjeux, ses limites et ses possibles.

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De plus, ce modèle est très utilisé dans le monde des entreprises,

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car il permet au manager de prendre toute décision qui s'impose en fonction de l'évolution rapide des différents contextes.

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Si le manager, ou vous, en faisant une analyse Pestel,

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vous mettez en évidence qu'il y a une augmentation de la population de 25% dans un canton ou dans une commune lambda,

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vous pouvez vous questionner sur le pourquoi une prestation d'une organisation active

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dans une autre commune ou canton n'est pas proposée dans ce lieu, par exemple.

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Tout comme la matrice SWOT, on évoque des facteurs qui vont influencer l'organisation.

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La différence réside essentiellement dans la classification des facteurs.

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Ces deux outils sont très complémentaires et peuvent s'articuler entre eux,

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afin d'être le plus complet et exhaustif possible dans l'analyse.

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Selon certaines sources, le modèle Pestel peut également être utilisé pour évaluer les facteurs internes de l'organisation.

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Il permet donc d'évaluer les forces et les faiblesses de l'organisation,

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comme par exemple la politique interne de recrutement de l'organisation,

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les perspectives économiques, la culture de l'entreprise,

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son adéquation avec les technologies actuelles.

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Le tableau suivant illustre cette complémentarité et montre comment ces deux tableaux peuvent être optimisés et articulés entre eux.

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Pour votre analyse, vous pouvez ainsi faire des tableaux séparés, soit une matrice SWOT et une analyse PESTEL, ou alors les fusionner.

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